هاروارد بیزینش ریویو
نویسندگان: رندال اس. پیترسون، پریتی پرادهان شاه، آماندا جی. فرگوسن و استفن ال. جونز
اگر تا به حال مدیریت یک تیم را بر عهده داشته‌اید یا در یک تیم کار کرده‌اید، می‌دانید که تعارض درون تیمی اجتناب‌ناپذیر است. بسیاری از مدیران تا حد امکان از مواجهه با تعارض در تیم خود اجتناب می‌کنند. با این حال، تحقیقات نشان می‌دهد که مدیران به‌طور متوسط بیش از ۲۰٪ از زمان خود را صرف مدیریت تعارض می‌کنند.
در طول سه دهه گذشته، ما هزاران مورد تعارض تیمی را مطالعه کرده‌ایم؛ از تیم‌های مدیریتی در شرکت‌های چندملیتی تا تیم‌های مونتاژ در کارخانه‌های چین و دانشجویان ام‌بی‌ای در برترین مدارس کسب‌وکار. از مدیران خواسته‌ایم تا داستان‌های تعارض تیمی خود را به اشتراک بگذارند، از مدیران اجرایی نظرسنجی کرده‌ایم و تعارض را در اتاق‌های هیئت‌مدیره مشاهده کرده‌ایم. هدف ما این بوده است که بفهمیم تعارض تیمی چگونه به نظر می‌رسد و چگونه در طول زمان تکامل می‌یابد تا بتوانیم به مدیران در بهبود عملکرد تیم کمک کنیم.
با وجود تمام تفاوت‌های فرهنگی و محتوایی، چهار الگوی رایج را شناسایی کرده‌ایم که تقریباً تمام تعارضات تیمی را پوشش می‌دهد. تحقیقات ما همچنین نشان می‌دهد که وقتی مدیران نقشی فعال در حل تعارض ایفا می‌کنند و به منافع کل تیم احترام می‌گذارند، نتایج می‌تواند مثبت باشد و منجر به افزایش اعتماد، تصمیمات بهتر و اجرای مؤثرتر شود. در ادامه، این الگوهای تعارض و راه‌حل‌های مدیریت هر یک را ارائه می‌دهیم.
مخالف تنها: تعارض حول یک فرد می‌چرخد.
گاهی اوقات تعارض تیمی حول یک فرد می‌چرخد. این فرد ممکن است "عضو متفاوت" تیم باشد که ارتباط برقرار کردن با او دشوار است یا انگیزه‌ای برای تعامل با دیگر اعضای تیم ندارد؛ یا ممکن است "حامی شیطان" باشد که تیم را به چالش می‌کشد و دیگران را وادار می‌کند تا روش‌های مختلف کار را در نظر بگیرند؛ به‌ویژه زمانی که تیم در حالت راحتی قرار دارد. به هر حال، به راحتی می‌توان دید که تنش یا بحث موجود در تیم به این یک فرد نسبت داده می‌شود. تعارض ناشی از یک فرد نسبتاً رایج است و حدود ۲۰٪-۲۵٪ از تعارضات تیمی را شامل می‌شود.
اگر تیم شما با این نوع تعارض مواجه شد، اطمینان حاصل کنید که تیم علیه آن فرد متحد نشود. آسان است که این فرد را مقصر همه‌ی مشکلات منفی تیم بدانید یا با استناد به "رای اکثریت" او را ساکت کنید و سریع‌تر از بحث عبور کنید، اما این کار اشتباه است. این روش به شما اجازه نمی‌دهد تا مشکلات احتمالی زیربنایی در تیم را کشف کنید. بهتر است از روش "درک دیدگاه دیگران" استفاده کنید، زیرا این روش اغلب تنش‌ها را کاهش می‌دهد. شما می‌توانید این روش را در جلسات تیمی برای اعضا مدلسازی کنید. با پرسیدن سؤالات صادقانه از مخالف تنها، دیدگاه منحصربه‌فرد او را درک کنید، همدردی ایجاد کنید و در عین حال بینش‌های جدیدی برای تیم خود خلق کنید. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی افراد با دیدگاه‌های مختلف مواجه می‌شوند، احتمال تفکر واگرا در آن‌ها افزایش می‌یابد و این امر ظرفیت یادگیری و درک عمیق‌تر مشکلات را بالا می‌برد.
همچنین از برگزاری جلسات تیمی گروهی برای مقابله با یک مخالف تنها خودداری کنید. این کار ممکن است اکثریت اعضای تیم را که می‌دانند مشکل از آن‌ها نیست، عصبانی کند و مشکل اساسی را حل نمی‌کند. در عوض، به‌صورت فردی با این شخص مداخله کنید.
مسابقه بوکس: دو نفر در تیم با هم اختلاف نظر دارند.
رایج‌ترین الگوی تعارض در تیم‌ها زمانی است که دو نفر در تیم با هم اختلاف نظر دارند. این الگو حدود ۳۵٪ از تعارضات تیمی را تشکیل می‌دهد. ممکن است تصور کنید که این الگو به مرور زمان دیگران را نیز درگیر می‌کند، اما شواهد خلاف این را نشان می‌دهند. اکثر افراد زمانی که یک تعارض دو نفره درون یک گروه وجود دارد، از جانب‌داری اجتناب می‌کنند و این باعث می‌شود که این دو نفر به بحث خود ادامه دهند تا زمانی که یکی تسلیم شود یا یک میانجی وارد عمل شود.
تعارض دو نفره می‌تواند مبتنی بر رابطه باشد، مثلاً اگر دو نفر سابقه‌ی دشمنی با یکدیگر داشته باشند. در این صورت، در حل تعارض با احتیاط عمل کنید. ممکن است میانجی‌گری کمک کند، جایی که ملاقات با هر فرد به‌صورت جداگانه و سپس با هم به آن‌ها کمک می‌کند تا احساسات و دیدگاه‌های خود را بیان کنند. با این حال، این جلسات باید جدا از تیم و خصوصی باشد. اجازه ندهید میانجی‌گری به یک نمایش برای بقیه‌ی تیم تبدیل شود؛ در واقع، برخی از اعضای تیم ممکن است از وجود این تعارض بی‌خبر باشند. در عوض، بررسی کنید که آیا این دو نفر واقعاً باید در یک تیم باشند یا خیر، و اگر چنین است، آیا راهی برای طراحی مجدد گردش کار وجود دارد که نیاز آن‌ها به تعامل را به حداقل برساند.
اگر تعارض تیم دو نفره است اما حول وظایف تیم متمرکز شده، رهبران باید از استراتژی متفاوتی استفاده کنند. اگر این اختلاف نظر محترمانه باقی بماند، احتمالاً در بلندمدت به عملکرد بهتر تیم کمک می‌کند. و اغلب به‌طور طبیعی زمانی حل می‌شود که تیم حول اقدامات مورد توافق جمع شود. بحث‌های کوچک درباره ایده‌ها، مانند آنچه بین دو نفر در کنار آبسردکن یا در انتظار دیگران برای پیوستن به یک جلسه مجازی رخ می‌دهد، برای کمک به افراد در بررسی غیررسمی ایده‌هایشان ضروری است. مانند تمرین "زوج‌ها و به‌اشتراک‌گذاری" در کلاس‌های درس، این بحث‌های خودجوش به افراد فرصت می‌دهد تا در یک فضای صمیمی‌تر مخالفت کنند، مواضع خود را بازبینی نمایند و بهترین نسخه از ایده‌های خود را به تیم ارائه دهند.
با توجه به اینکه تعارض وظیفه‌ای می‌تواند برای گروه‌ها مفید باشد، یک رهبر زیرک ممکن است از خود بپرسد که آیا می‌تواند با تعیین یک "حامی شیطان" برای ایجاد تعارض بین دو یا چند عضو، یادگیری بیشتری در تیم ایجاد کند یا خیر. هرچند این ایده وسوسه‌انگیز است، اما جوابگو نیست. مطالعات نشان می‌دهند که تعارض مصنوعی یا نقش حامی شیطان معمولاً به عنوان یک فرآیند خوب احساس می‌شود، اما واکنش روانی مشابه گوش دادن به دیدگاه‌های متفاوت واقعی را ایجاد نمی‌کند و منجر به تصمیمات بهتر برای تیم نمی‌شود. به جای ایجاد مصنوعی تفاوت نظر، استراتژی بهتر این است که یک تیم متنوع تشکیل دهید و زمان بگذارید تا تفاوت‌های نظر واقعی ظهور کنند و آن‌ها را تشویق کنید. این تفاوت‌های نظر واقعی پتانسیل تحریک تفکر واگرا و بهبود عملکرد تیم را دارند.
جناح‌های متخاصم: دو زیرگروه در تیم با هم اختلاف دارند.
سومین الگوی تعارض تیمی زمانی رخ می‌دهد که دو زیرگروه در تیم در مقابل هم قرار می‌گیرند. هر زیرگروه ممکن است هدف، پروژه یا نتیجه تصمیم متفاوتی را ترجیح دهد. اکثر اعضای تیم احتمالاً در این نوع تعارض درگیر می‌شوند و از یک طرف یا طرف دیگر حمایت می‌کنند. این تعارض حدود ۲۰٪-۲۵٪ از تعارضات تیمی را شامل می‌شود.
آنچه این الگوی تعارض تیمی را منحصربه‌فرد و خطرناک می‌کند، این است که در این سناریوی "ما در مقابل آن‌ها"، هیچ یک از طرفین دیدگاه طرف مقابل را در نظر نمی‌گیرند و در عوض، با پافشاری بر مسیر عمل مورد نظر خود، بر پیروزی تمرکز می‌کنند. استراتژی‌هایی مانند رأی‌گیری کارساز نخواهد بود؛ حتی اگر یک طرف برنده شود، طرف دیگر معمولاً احساس نادیده گرفته شدن می‌کند و بعید است که از اجرای تصمیم حمایت کند یا آن را به خوبی اجرا نماید.
تحقیقات نشان می‌دهد که می‌توانید این بن‌بست را با معرفی ایده‌ها، گزینه‌ها یا اهداف پیشنهادی، بشکنید. این کار به زیرگروه‌ها اجازه می‌دهد تا منافع زیربنایی خود را درک کنند که در نهایت به راه‌حلی جامع‌تر منجر می‌شود که هر دو طرف می‌توانند از آن حمایت کنند.
سرزنش همه‌جانبه : کل تیم در اختلاف است.
تصویر کلیشه‌ای تعارض تیمی، بحث همه با یکدیگر است؛ اما این وضعیت نسبتا نادر است و کمتر از ۱۵٪ از تیم‌ها این الگوی تعارض آشکار تیمی را تجربه می‌کنند.
این الگوی تعارض می‌تواند در اوایل یک پروژه ظهور کند، زمانی که هر کسی ایده‌ی متفاوتی درباره آنچه تیم باید انجام دهد دارد. اما بیشتر اوقات، تعارض کل تیم در پاسخ به عملکرد ضعیف تیم و بازخوردهای مرتبط با آن ظاهر می‌شود. عملکرد ضعیف باعث می‌شود اعضای تیم دیگران را مقصر بدانند و آن‌ها نیز با انتقال سرزنش به جای دیگر واکنش نشان دهند. هرچند وسوسه‌انگیز است که برای عملکرد ضعیف تیم، افراد خاصی را مقصر بدانید، اما این کار معمولاً به جای آن که کار را حل کند، تعارض بیشتری ایجاد می‌کند.
وقتی تعارض در کل تیم رخ می‌دهد، باید کل تیم برای منافع جمعی متحد شود؛ این ممکن است به معنای بیان بهتر هدف یا چشم‌انداز تیم یا تأکید مجدد بر هویت تیم باشد. در موارد عدم توفیق تیم، بررسی بازخورد عملکرد ضعیف ، بایستی با تمرکز بر جمع و نه شناسایی افراد خاص باشد. برای مثال، رهبران یا اعضای تیم می‌توانند به جای مرور اینکه چه کسی چه کاری را چه زمانی انجام داده است، با نگاه مثبت به آینده، استراتژی‌هایی را بیان کنند که همه در تیم می‌توانند به حل مشکل کمک کنند.
هر نقطه نمایانگر یک عضو در یک تیم پنج نفره است. خطوط نشان‌دهنده تعارض بین اعضای تیم هست
تطبیق روش شما با شرایط
تعارض تیم شما احتمالاً در یکی از این چهار الگو قرار می‌گیرد. شناخت الگوی تعارض تیمی، اطلاعات بیشتری درباره تعداد افراد درگیر، نحوه درگیری آن‌ها و محل تمرکز تلاش‌های شما برای دستیابی به نتایج مثبت از تعارض تیمی ارائه می‌دهد.
دو نکته کلیدی وجود دارد که مدیران و رهبران تیم باید به خاطر بسپارند.
نکته اول، تعارض را در نقطه‌ی آغازین آن و بر اساس الگوی مربوطه حل کنید. جلسات تیمی گروهی را برای تعارض‌هایی نگه دارید که تمام اعضای تیم را درگیر می‌کنند و وحدت گروهی لازم است.
نکته دوم، به "طرف‌های" تعارض توجه کنید. وقتی یک طرف توسط یک اقلیت (مثلاً یک نفر) نمایندگی می‌شود، اجازه ندهید اکثریت طرف دیگر، او را با رأی‌گیری ساکت کنند. وقتی دو طرف از نظر تعداد، متعادل به نظر می‌رسند و اختلاف نظر زیادی با هم دارند، گزینه‌های مختلفی به آن‌ها پیشنهاد کنید تا در ادغام این ایده‌ها، خلاقیت بروز پیدا کند. اگر هوشمندانه و نزدیک به منشأ تعارض مداخله کنید، احتمال بیشتری دارد که از پیامدهای بلندمدت آن جلوگیری کنید و نتایج تیم را بهبود بخشید.
بدون دیدگاه